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Microgestão antes da era moderna?

Microgestão antes da era moderna?


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Lemos muito sobre o problema da microgestão hoje, principalmente em exemplos de liderança fracassada. E o Google Ngram Viewer mostra as primeiras ocorrências da palavra na década de 1970.

Os historiadores antigos (e outros pré-modernos) também falaram sobre essa falha de liderança? Existem exemplos de líderes militares ou políticos cujo fracasso foi rastreado por seus historiadores contemporâneos à microgestão?

Ou os principais historiadores da antiguidade (e das eras medieval e moderna) tendem, em vez disso, a culpar os fracassos por lideranças excessivamente remotas e inativas?


É muito difícil aplicar este conceito moderno com uma palavra inventada comparativamente recentemente a textos antigos. Pode-se encontrar algumas avaliações de moderno historiadores que descrevem governantes antigos (ou deveríamos dizer "gerentes e executivos de alto nível"?) como engajados na microgestão e descrevendo a prática e o resultado sob uma luz negativa. Mas aplicar esse conceito diretamente aos textos de historiadores antigos e, assim, reinterpretar suas próprias palavras e pensamentos significa pervertido eles, até certo ponto.

A diversão pervertida da interpretação que se segue é apenas uma hipótese pessoal:

Autores históricos um pouco mais modernos da Wikipedia descrevem um imperador como:

Em nenhum outro lugar a tendência de Domiciano para a microgestão foi mais evidente do que em sua política financeira. A questão de saber se Domiciano deixou o Império Romano em dívida ou com um superávit na época de sua morte foi ferozmente debatida. As evidências apontam para uma economia equilibrada durante a maior parte do reinado de Domiciano.

Mas os autores antigos descrevem essa imagem excessivamente negativa de Domiciano de forma diferente:

Cassius Dio em Domiciano:

O mesmo imperador, tendo sido derrotado, colocou a culpa em seus comandantes. Pois, embora ele reivindicasse para si todos os sucessos, nenhum dos quais era devido a ele, ainda assim ele culpou os outros pelos reveses, nada que eles tivessem incorrido em conseqüência das ordens emitidas por ele. Na verdade, ele odiava aqueles que tiveram sucesso e culpou aqueles que sofreram reveses. (penélope 64)

E a fonte mais importante para Domiciano é Suetônio.

Em sua administração do governo ele por algum tempo mostrou-se inconsistente, com quase igual número de virtudes e vícios, mas finalmente ele transformou as virtudes também em vícios; pois, pelo que se pode imaginar, era contrário à sua disposição natural11 que ele foi tornado voraz pela necessidade e cruel pelo medo. (penélope 3,2)

Compare isso com Suetônio em Augusto:

Ele próprio administrava justiça regularmente e às vezes até o anoitecer, mandando colocar uma liteira no tribunal, caso estivesse indisposto, ou mesmo deitado em casa. Em sua administração de justiça, ele era altamente consciencioso e muito leniente; pois para salvar um homem claramente culpado de parricídio de ser semeado no saco, 40 uma punição que foi infligida apenas àqueles que se declararam culpados, ele teria feito a pergunta desta forma: "Você certamente não matou seu pai, não é? " 2 Novamente, em um caso referente a um testamento forjado, em que todos os signatários eram passíveis de punição pela • Lei Corneliana, ele distribuiu ao júri não apenas as duas tábuas para condenação ou absolvição, mas também uma terceira, para o perdão daqueles que foram induzidos a assinar por deturpação ou mal-entendido. 3 Todos os anos encaminhava os recursos dos processos envolvendo estrangeiros a ex-cônsules, dos quais havia encarregado os negócios de cada província. (penélope, 33,1)

Isso deve destacar algumas coisas:

  1. O fato já constatado na pergunta, que o próprio conceito de "Microgestão" é muito moderno:

    Alguns vêem a gestão como uma conceituação da modernidade tardia (no sentido de modernidade tardia). Nesses termos, não pode ter uma história pré-moderna - apenas arautos (como administradores). Outros, no entanto, detectam o pensamento gerencial entre os antigos comerciantes sumérios e os construtores das pirâmides do antigo Egito. Proprietários de escravos ao longo dos séculos enfrentaram os problemas de explorar / motivar uma força de trabalho dependente, mas às vezes sem entusiasmo ou recalcitrante, mas muitas empresas pré-industriais, devido à sua pequena escala, não se sentiram compelidas a enfrentar as questões de gestão sistematicamente.

  2. Microgestão é não é um problema posso ser.

  3. Na maioria das vezes, os historiadores antigos gostam de dar crédito ou culpar. E se um imperador não estava muito distante de seus súditos, muitas vezes era visto como uma coisa boa se ele próprio fizesse as coisas, com sucesso. Da mesma forma, era bom se um imperador delegasse funções a subordinados capazes. Ambos os casos também podem levar ao fracasso.

    Marco Aurélio delegava muito e era 'bom', Tibério delegava muito e era 'mau'.

    Augusto e Cláudio interferiam e eram 'bons', Nero interferia e era 'mau'.

O fracasso foi responsabilizado, o sucesso foi elogiado, o resultado geral importava, as proezas pessoais ou liderança eram uma vantagem. Coisas que poderíamos interpretar com o rótulo de "microgerenciamento" não eram "ruins" per se.


O rei Carlos XII da Suécia (1682-1718) era notório como microgerenciador. Quando foi baleado e morto, ele supervisionava a construção de uma trincheira de cerco na Noruega, basicamente na linha de frente de seu exército. Como rei, ele microgerenciou seu exército em outras ocasiões, ignorando o conselho de generais mais velhos, mais experientes, mas menos intrépidos. Isso levou a vitórias e derrotas inesperadas, principalmente contra a Rússia. Antes da batalha crítica de Poltava, Carlos XII foi baleado no pé.

Antes do século 20, reis e generais tendiam a cavalgar em batalha com suas tropas e às vezes eram mortos ou feridos em combate. Eles não se limitaram a "quartéis-generais", como os generais americanos costumam fazer.


Não existia tal coisa como "Gerenciamento" nos tempos antigos. Líder e ordem sim, gerentes e microgestão, não.

Antigamente, os únicos casos equivalentes de microgestão eram quando alguém com uma posição superior tinha algo pessoal contra um dos subordinados e queria tornar sua vida miserável, mas mesmo assim havia muitos outros métodos que foram aplicados antes de tal coisa.

O próprio conceito de gestão dos dias de hoje é uma falha, sob muitos pontos de vista, começando pela chamada microgestão, passando por coisas como gerentes demais para o número de pessoal existente e terminando na total falta de competências adequadas. e liderança da maioria dos gerentes de hoje. Um gerente de hoje não é um líder. Muitas vezes pode ser substituído por um sistema de encaminhamento de e-mail, pois sua contribuição para a atividade de uma equipe é nula. Isso, mais o estresse adicional sobre os membros da equipe devido à microgestão e à tática de dividir para conquistar (que também é usada pelos gerentes hoje devido ao medo de perder o assento, mas não era usada pela maioria dos meus líderes no passado).


Discurso antes de uma sessão conjunta do Congresso sobre a cessação do conflito do Golfo Pérsico

Palestrante Foley. Senhor Presidente, é habitual em sessões conjuntas que o Presidente apresente o Presidente aos Membros do Congresso diretamente e sem comentários adicionais. Mas desejo afastar-se da tradição esta noite e expressar a vocês, em nome do Congresso e do país, e por meio de vocês aos membros de nossas Forças Armadas, nossos mais calorosos parabéns pela brilhante vitória da Operação Tempestade no Deserto.

Membros do Congresso, tenho agora o grande privilégio e a distinta honra de apresentar a vocês o Presidente dos Estados Unidos.

O presidente. Sr. presidente. E Sr. Presidente, obrigado, senhor, por aquelas palavras muito generosas ditas de coração sobre o maravilhoso desempenho de nossos militares.

Senhores deputados, há cinco semanas, vim a esta Assembleia para vos falar sobre o estado da União. Nós nos conhecemos então em tempo de guerra. Esta noite, nos encontraremos em um mundo abençoado pela promessa de paz.

Desde o momento em que a Operação Tempestade no Deserto começou em 16 de janeiro até o momento em que as armas silenciaram à meia-noite, uma semana atrás, esta nação observou seus filhos e filhas com orgulho, cuidou deles com oração. Como comandante em chefe, posso relatar a você que nossas forças armadas lutaram com honra e bravura. E como presidente, posso relatar para a Nação que a agressão foi derrotada. A guerra acabou.

Esta é uma vitória para todos os países da coalizão, para as Nações Unidas. Uma vitória para uma cooperação e diplomacia internacional sem precedentes, tão bem liderada por nosso Secretário de Estado, James Baker. É uma vitória do Estado de Direito e do que é certo.

O sucesso da Tempestade no Deserto pertence à equipe que tão habilmente lidera nossas Forças Armadas: nosso Secretário de Defesa e nosso Presidente do Joint Chiefs, Dick Cheney e Colin Powell. E enquanto vocês estão de pé - [risos] - essa vitória militar também pertence àquela que os britânicos chamam de "Homem do Jogo" - a torre de calma no olho da Tempestade no Deserto - General Norman Schwarzkopf.

E reconhecendo que foi um esforço de coalizão, não esqueçamos o general saudita Khalid, o general britânico de la Billiere ou o general Roquejeoffre da França e todos os outros cuja liderança desempenhou um papel tão vital. E o mais importante, o mais importante de tudo, todos aqueles que serviram no campo.

Agradeço aos membros deste Congresso - o apoio aqui para nossas tropas na batalha foi esmagador. E, acima de tudo, agradeço àqueles cujo amor e apoio infalíveis sustentaram nossos homens e mulheres corajosos: Agradeço ao povo americano.

Esta noite, venho a esta Casa para falar sobre o mundo - o mundo depois da guerra. O desafio recente não poderia ter sido mais claro. Saddam Hussein era o vilão Kuwait, a vítima. Em auxílio deste pequeno país vieram nações da América do Norte e da Europa, da Ásia e da América do Sul, da África e do mundo árabe, todas unidas contra a agressão. Nossa coalizão incomum deve agora trabalhar em um propósito comum: forjar um futuro que nunca mais será refém do lado mais sombrio da natureza humana.

Esta noite no Iraque, Saddam caminha em meio à ruína. Sua máquina de guerra foi destruída. Sua capacidade de ameaçar destruição em massa foi destruída. Seu povo foi enganado, negada a verdade. E quando suas legiões derrotadas voltarem para casa, todos os iraquianos verão e sentirão a destruição que ele causou. E isso eu prometo a você: por tudo o que Saddam fez ao seu próprio povo, aos kuwaitianos e ao mundo inteiro, Saddam e aqueles ao seu redor são responsáveis.

Todos nós sofremos pelas vítimas da guerra, pelo povo do Kuwait e pelo sofrimento que marca a alma desta orgulhosa nação. Lamentamos por todos os nossos soldados caídos e suas famílias, por todos os inocentes apanhados neste conflito. E, sim, sofremos pelo povo do Iraque, um povo que nunca foi nosso inimigo. Minha esperança é que um dia possamos mais uma vez recebê-los como amigos na comunidade das nações. Nosso compromisso com a paz no Oriente Médio não termina com a libertação do Kuwait. Portanto, esta noite, deixe-me descrever quatro desafios principais a serem enfrentados.

Primeiro, devemos trabalhar juntos para criar acordos de segurança compartilhados na região. Nossos amigos e aliados no Oriente Médio reconhecem que assumirão a maior parte da responsabilidade pela segurança regional. Mas queremos que eles saibam que, assim como os defendemos para repelir a agressão, agora a América está pronta para trabalhar com eles para garantir a paz. Isso não significa estacionar forças terrestres dos EUA na Península Arábica, mas significa a participação americana em exercícios conjuntos envolvendo forças aéreas e terrestres. Significa manter uma presença naval norte-americana capaz na região, como fazemos há mais de 40 anos. Que fique claro: nossos interesses nacionais vitais dependem de um Golfo estável e seguro.

Em segundo lugar, devemos agir para controlar a proliferação de armas de destruição em massa e os mísseis usados ​​para lançá-las. Seria trágico se as nações do Oriente Médio e do Golfo Pérsico estivessem agora, na esteira da guerra, para embarcar em uma nova corrida armamentista. O Iraque requer vigilância especial. Até que o Iraque convença o mundo de suas intenções pacíficas - que seus líderes não usarão novas receitas para rearmar e reconstruir sua máquina de guerra ameaçadora - o Iraque não deve ter acesso aos instrumentos de guerra.

E terceiro, devemos trabalhar para criar novas oportunidades de paz e estabilidade no Oriente Médio. Na noite em que anunciei a Operação Tempestade no Deserto, expressei minha esperança de que dos horrores da guerra pudesse surgir um novo ímpeto para a paz. Aprendemos na era moderna que a geografia não pode garantir a segurança, e a segurança não vem apenas do poder militar.

Todos nós sabemos a profundidade da amargura que tornou a disputa entre Israel e seus vizinhos tão dolorosa e intratável. No entanto, no conflito recém-concluído, Israel e muitos dos Estados Árabes se viram pela primeira vez enfrentando o mesmo agressor. A esta altura, deve estar claro para todas as partes que a paz no Oriente Médio requer concessões. Ao mesmo tempo, a paz traz benefícios reais para todos. Devemos fazer tudo o que pudermos para fechar a lacuna entre Israel e os Estados Árabes - e entre israelenses e palestinos. As táticas de terror não levam a lugar nenhum. Não pode haver substituto para a diplomacia.

Uma paz abrangente deve ser baseada nas Resoluções 242 e 338 do Conselho de Segurança das Nações Unidas e no princípio do território para a paz. Este princípio deve ser elaborado para garantir a segurança e o reconhecimento de Israel e, ao mesmo tempo, os direitos políticos palestinos legítimos. Qualquer outra coisa seria reprovada no teste duplo de justiça e segurança. Chegou a hora de pôr fim ao conflito árabe-israelense.

A guerra com o Iraque acabou. A busca de soluções para os problemas do Líbano, da disputa árabe-israelense e do Golfo deve prosseguir com novo vigor e determinação. E eu garanto a você: ninguém trabalhará mais do que nós por uma paz estável na região.

Quarto, devemos promover o desenvolvimento econômico em prol da paz e do progresso. O Golfo Pérsico e o Oriente Médio formam uma região rica em recursos naturais com uma riqueza de potencial humano inexplorado. Os recursos antes desperdiçados em poderio militar devem ser redirecionados para fins mais pacíficos. Já estamos tratando das consequências econômicas imediatas da agressão do Iraque. Agora, o desafio é chegar mais alto, promover a liberdade econômica e a prosperidade para todas as pessoas da região.

Ao enfrentar esses quatro desafios, podemos construir uma estrutura para a paz. Pedi ao secretário de Estado Baker que fosse ao Oriente Médio para iniciar o processo. Ele irá ouvir, sondar, oferecer sugestões - para avançar na busca por paz e estabilidade. Também pedi a ele que falasse sobre a situação dos reféns mantidos no Líbano. Não os esquecemos e não os esqueceremos.

Para todos os desafios que esta região do mundo enfrenta, não existe uma solução única, nem uma resposta exclusivamente americana. Mas podemos fazer a diferença. A América trabalhará incansavelmente como um catalisador para mudanças positivas.

Mas não podemos liderar um novo mundo no exterior se, em casa, for a política de costume na defesa e diplomacia americanas. É hora de fugir da tentação de proteger sistemas de armas desnecessários e bases obsoletas. É hora de acabar com a microgestão de programas de assistência externa e de segurança - microgestão que humilha nossos amigos e aliados e prejudica nossa diplomacia. É hora de nos elevarmos acima do barril e do porco, de fazer o que é necessário, o que é certo e o que permitirá que esta nação desempenhe o papel de liderança exigido de nós.

As consequências do conflito no Golfo vão muito além dos confins do Oriente Médio. Duas vezes antes neste século, um mundo inteiro foi convulsionado pela guerra. Duas vezes neste século, dos horrores da guerra surgiu a esperança de uma paz duradoura. Duas vezes antes, essas esperanças provaram ser um sonho distante, além do alcance do homem. Até agora, o mundo que conhecemos era um mundo dividido - um mundo de arame farpado e blocos de concreto, conflito e guerra fria.

Agora, podemos ver um novo mundo surgindo. Um mundo no qual existe a perspectiva muito real de uma nova ordem mundial. Nas palavras de Winston Churchill, uma ordem mundial em que "os princípios da justiça e do jogo limpo protegem os fracos contra os fortes..." Um mundo onde as Nações Unidas, libertadas do impasse da Guerra Fria, estão preparadas para cumprir a visão histórica de seus fundadores. Um mundo no qual a liberdade e o respeito pelos direitos humanos encontram um lar entre todas as nações. A guerra do Golfo colocou este novo mundo em seu primeiro teste. E meus companheiros americanos, passamos nesse teste.

Para o bem de nossos princípios, para o bem do povo do Kuwait, mantivemos nossa posição. Porque o mundo não olharia para o outro lado, Embaixador al-Sabah, esta noite o Kuwait é livre. E estamos muito felizes com isso.

Esta noite, quando nossas tropas começarem a voltar para casa, vamos reconhecer que o árduo trabalho da liberdade ainda nos chama para a frente. Aprendemos as duras lições da história. A vitória sobre o Iraque não foi travada como "uma guerra para acabar com todas as guerras". Mesmo a nova ordem mundial não pode garantir uma era de paz perpétua. Mas a paz duradoura deve ser nossa missão. Nosso sucesso no Golfo moldará não apenas a nova ordem mundial que buscamos, mas também nossa missão aqui em casa.

Na guerra que acabara de terminar, havia objetivos bem definidos - cronogramas - e, acima de tudo, um imperativo primordial para alcançar resultados. Devemos trazer esse mesmo senso de autodisciplina, o mesmo senso de urgência, para a maneira como enfrentamos os desafios aqui em casa. Em meu discurso sobre o Estado da União e em meu orçamento, defini uma agenda abrangente para me preparar para o próximo século americano.

Nossa primeira prioridade é fazer com que essa economia volte a funcionar. O medo e a incerteza causados ​​pela crise do Golfo eram compreensíveis. Mas agora que a guerra acabou, os preços do petróleo caíram, as taxas de juros caíram e a confiança está voltando, com razão. Os americanos podem avançar para emprestar, gastar e investir nesta que é a economia mais forte do planeta.

Devemos também promulgar a legislação que é a chave para a construção de uma América melhor. Por exemplo, em 1990, promulgamos uma histórica Lei do Ar Limpo. E agora propomos uma estratégia nacional de energia. Aprovamos uma lei de cuidados infantis que colocava o poder nas mãos dos pais. E hoje, estamos prontos para fazer a mesma coisa com nossas escolas e expandir as opções em educação. Aprovamos um projeto de lei criminal que teve um início útil no combate ao crime e às drogas. Este ano, estamos enviando ao Congresso nosso pacote abrangente de crimes para concluir o trabalho. Aprovamos a importante Lei dos Americanos com Deficiências. E agora enviamos nosso projeto de lei de direitos civis. Também aprovamos o projeto de lei da aviação.Este ano, enviamos nossa nova conta da rodovia. E essas são apenas algumas de nossas propostas pendentes de reforma e renovação.

Portanto, esta noite convido o Congresso a avançar agressivamente em nossa frente interna. Vamos começar com duas iniciativas com as quais devemos ser capazes de concordar rapidamente: transporte e crime. E então, vamos construir o sucesso com eles e colocar em prática o resto de nossa agenda. Se nossas forças puderam vencer a guerra terrestre em 100 horas, então certamente o Congresso pode aprovar essa legislação em 100 dias. Que essa seja uma promessa que fazemos esta noite ao povo americano.

Quando falei nesta Assembleia sobre o estado da nossa União, perguntei a todos vós: se podemos confrontar abnegadamente o mal pelo bem numa terra tão distante, então certamente podemos fazer desta terra o que deve ser. Desde então, os bravos homens e mulheres da Tempestade no Deserto realizaram mais do que eles podem imaginar. Eles partiram para enfrentar um inimigo no exterior e, no processo, transformaram uma nação em casa. Pense em como eles cumpriram sua missão - com confiança e orgulho silencioso. Pense no senso de dever deles, em tudo que eles nos ensinaram sobre nossos valores, sobre nós mesmos.

Ouvimos tantas vezes sobre nossos jovens em turbulência - como nossos filhos são insuficientes, como nossas escolas nos decepcionam, como os produtos americanos e os trabalhadores americanos são de segunda classe. Bem, não acredite. A América que vimos na Tempestade no Deserto era um talento de primeira classe. E eles fizeram isso usando a tecnologia de ponta da América. Vimos a excelência incorporada no míssil Patriot e os patriotas que o fizeram funcionar. E vimos soldados que sabem sobre honra e bravura e dever e país e o poder de sacudir o mundo dessas palavras simples. Há algo nobre e majestoso sobre o orgulho, sobre o patriotismo que sentimos esta noite.

Portanto, para todos aqui e todos que estão assistindo em casa, pensem nos homens e mulheres da Tempestade no Deserto. Vamos honrá-los com nossa gratidão. Vamos confortar as famílias dos caídos e lembrar cada vida preciosa perdida.

Vamos aprender com eles também. Vamos honrar aqueles que nos serviram servindo aos outros. Vamos honrá-los como indivíduos - homens e mulheres de todas as raças, todos os credos e cores - colocando a face desta nação contra a discriminação, a intolerância e o ódio. Elimine-os.

Tenho certeza de que muitos de vocês viram na televisão a cena inesquecível de quatro aterrorizados soldados iraquianos se rendendo. Eles emergiram de seu bunker quebrados, lágrimas escorrendo de seus olhos, temendo o pior. E então houve um soldado americano. Lembra do que ele disse? Ele disse: "Está tudo bem. Você está bem agora. Você está bem agora." Essa cena diz muito sobre a América, muito sobre quem somos. Os americanos são um povo atencioso. Somos um povo bom, um povo generoso. Sejamos sempre atenciosos, bons e generosos em tudo o que fizermos.

Em breve, muito em breve, nossas tropas começarão a marcha pela qual todos esperamos - sua marcha para casa. E instruí o secretário Cheney a iniciar o retorno imediato das unidades de combate americanas do Golfo. Em menos de 2 horas, o primeiro avião de soldados americanos decolará da Arábia Saudita com destino aos EUA. Esse avião transportará homens e mulheres da 24ª Divisão de Infantaria Mecanizada com destino a Fort Stewart, na Geórgia. Este é apenas o começo de um fluxo constante de tropas americanas voltando para casa. Deixe seu retorno nos lembrar que todos aqueles que partiram estão ligados a nós na longa fila da marcha da liberdade.

Os americanos sempre tentaram servir, se sacrificar nobremente por aquilo que acreditamos ser certo. Esta noite, peço a todas as comunidades deste país que façam do próximo 4 de julho um dia de celebração especial para o retorno de nossas tropas. Eles podem ter perdido o Dia de Ação de Graças e o Natal, mas posso lhe dizer o seguinte: para eles e para suas famílias, podemos fazer deste feriado um feriado que jamais esquecerão.

Em um sentido muito real, esta vitória pertence a eles - aos soldados rasos e pilotos, aos sargentos e oficiais de suprimentos, aos homens e mulheres nas máquinas e aos homens e mulheres que os fizeram trabalhar. Pertence aos regulares, às reservas, à Guarda Nacional. Esta vitória pertence à melhor força de combate que esta nação já conheceu em sua história.

Percorremos metade do mundo para fazer o que é moral, justo e correto. Lutamos muito e, com outros, vencemos a guerra. Nós levantamos o jugo da agressão e da tirania de um pequeno país do qual muitos americanos nunca tinham ouvido falar, e não pedimos nada em troca.

Estamos voltando para casa agora - orgulhosos, confiantes, de cabeça erguida. Há muito que devemos fazer, em nosso país e no exterior. E vamos fazer isso. Nós somos americanos.

Que Deus abençoe esta grande nação, os Estados Unidos da América. Muito obrigado a todos.


O 'Efeito Hawthorne' no local de trabalho moderno

Os colaboradores, independentemente da época a que pertencem, desejam sempre ser ouvidos e valorizados, é isso que os motiva e acaba por aumentar a produtividade.

Em 1924, um experimento foi conduzido por Elton Mayo, um sociólogo nascido na Austrália na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company, que fabricava hardware telefônico para a AT & ampT.

O experimento simples teve como objetivo avaliar o efeito das condições de trabalho sobre a produtividade. Quando a iluminação da área de trabalho para poucos trabalhadores foi aumentada, observou-se que a produtividade dos trabalhadores daquela baía em particular também havia aumentado. Isso estabeleceu o fato de que a mudança melhorou a produtividade.

Esses trabalhadores também fizeram parte de várias outras experiências bem-sucedidas nos anos seguintes. O horário de trabalho e os intervalos para descanso foram alterados e eles receberam alimentação durante os intervalos. Observou-se que cada pequena mudança trazia uma melhora na produtividade.

Os experimentos continuaram até 1932 e todas essas mudanças foram revertidas assumindo que a produtividade cairá, mas surpreendentemente não houve queda nos níveis de produtividade.

Mayo estabeleceu que não era a mudança no ambiente físico que aumentava a produtividade, mas a crença dos trabalhadores de que eles eram valorizados, cuidados e que alguém se preocupava com seu local de trabalho. Além disso, ter a oportunidade de discutir as mudanças antes de serem implementadas contribuiu para o aumento da produtividade. Essa teoria foi denominada efeito Hawthorne.

Isso lançou a base para o que hoje chamamos de engajamento dos funcionários. É um fato conhecido que funcionários engajados são os mais produtivos.

No entanto, o experimento de Mayo foi avaliado de forma diferente por diferentes pesquisadores. Muitas pessoas com pontos de vista conflitantes afirmam que o aumento do nível de produtividade se deu pelo fato de os funcionários saberem que estavam sendo observados e que tinham que ter um melhor desempenho.

Sim, é um fato que sempre que um grupo de funcionários é separado da equipe e recebe atenção e prioridade extras, é provável que eles tenham um desempenho melhor. Mas isso significa que as organizações podem segui-lo como uma prática regular? Isso não representará discriminação contra os outros?

No entanto, apesar de todas as críticas, o que o efeito Hawthorne estabelece é que os funcionários, seja na década de 1920 ou cem anos depois, querem ser ouvidos e valorizados. Isso é o que aumenta seu nível de motivação e o resultado final é o aumento da produtividade.

Aqui estão algumas maneiras pelas quais o 'Efeito Hawthorne pode ser usado em locais de trabalho modernos.

O efeito Hawthorne estabeleceu que a produtividade dos funcionários aumentava dramaticamente quando eles sentiam que estavam sendo ouvidos. Na verdade, esta é uma grande lição para a liderança de hoje, que precisa dar uma audição paciente aos membros de sua equipe.

É importante apreciar as ideias e muitas organizações iniciantes se beneficiaram com isso, onde os funcionários mais jovens foram ouvidos e suas ideias apreciadas. As pessoas são motivadas principalmente não por fatores econômicos, mas por fatores emocionais, como a sensação de estar envolvido e recebendo atenção. É importante que os funcionários sintam que suas preocupações estão sendo ouvidas e que estão contribuindo para um propósito comum.

2. Observação sobre vigilância

O efeito Hawthorne estabeleceu que os funcionários tendem a ter um desempenho melhor quando estão sendo observados. Mas tem conotações diferentes no ambiente de trabalho moderno. Os funcionários odeiam ficar sob vigilância 24 & # 2157, mas sim, eles querem ser observados. Querem que os líderes percebam seu bom trabalho e sejam apreciados por ele, sem serem vigiados o tempo todo. Prestar atenção ao que os funcionários estão fazendo traz alguns resultados maravilhosos.

3. Pessoas certas no grupo certo

Os funcionários que geralmente são produtivos podem se tornar improdutivos quando colocados no grupo errado. Ao mesmo tempo, a consciência atenta e comunicada de como os outros estão trabalhando pode ter um impacto positivo em seu engajamento e aumentar a produtividade. Durante o experimento Hawthorne, dois trabalhadores insubordinados e medíocres foram substituídos por dois trabalhadores produtivos, dos quais um assumiu o papel de chefe de palha. Eles descobriram que a produção aumentava com a substituição dos dois trabalhadores, devido à sua maior produtividade e ao efeito da ação disciplinar nos demais trabalhadores.

As mulheres estão cada vez mais entrando em profissões dominadas por homens. No entanto, eles costumam se sentir indesejados por seus colegas do sexo masculino, o que leva a uma baixa produtividade. Os empregadores precisam estar atentos e fazer pequenas mudanças para tornar o ambiente mais propício. A atenção individual e o instinto humano normal de se sentir "escolhido" distorcerão os resultados.

As organizações precisam perceber que as ferramentas usadas para motivação não precisam ser na forma de coisas "grandes". Às vezes, pequenas mudanças fazem maravilhas para melhorar a produtividade.

4 COMENTÁRIOS

Boa nota.
Qualquer época, qualquer local, qualquer sociedade, qualquer família, qualquer indústria, o comportamento das pessoas e, portanto, as pessoas que lidam continuarão sendo fundamentais para ouvir e responder adequadamente. Todos os outros esforços e ferramentas são para apoiar esses dois fundamentos.

Posso ser uma recepcionista na organização, mas meu sênior / gerência / liderança é capaz de me mostrar como meu trabalho, mesmo que remotamente, tem influência / impacto nos objetivos finais da empresa. Como resultado, sinto meu envolvimento, minhas contribuições na busca dos objetivos da empresa. é isso que me motiva e fico cada vez mais engajado & # 038 me sinto valorizado

Este estudo de Hawthorne ainda é um dos maiores despertares da modificação de comportamento para as empresas no último século.

Estudei durante meu currículo de psicologia industrial em meu programa de graduação.
Se você não estiver familiarizado com ele, analise-o em profundidade. Sobreponha o ambiente de trabalho da sua empresa a ele e desenvolva maneiras de melhorar a vida dos funcionários.

A grande lição para os executivos deve ser que você SEMPRE deve buscar melhorar o ambiente de trabalho de seus trabalhadores, independentemente de seu nível. Os humanos querem, não, precisam saber que sua empresa se preocupa com eles. Eles NÃO são apenas um número. Eles importam! Período.

Esta é a primeira nota que entendi claramente a teoria do Hawthorn. Simples e compreensível. Obrigado.

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Por trás dos grandes planos de Biden: a crença de que o governo pode impulsionar o crescimento

Jacob M. Schlesinger

Andrew Restuccia

WASHINGTON - O presidente Biden prevê que os gastos federais de longo prazo reivindiquem sua maior fatia da economia americana em décadas. Ele quer pagar por esse programa em parte cobrando dos americanos mais bem pagos as maiores taxas de impostos que eles enfrentaram em anos.

As ambições da equipe econômica de Biden vão além do tamanho ao escopo. A peça central de seu programa - uma proposta de vários trilhões de dólares a ser lançada a partir de quarta-feira, menos de um mês após um estímulo de US $ 1,9 trilhão - visa dar a Washington um novo papel comercial em questões que vão desde estações de carregamento para veículos elétricos a creches, e mais responsabilidade por financiar educação, renda e empregos de melhor remuneração.

O governo também lançou as bases para regulamentações destinadas a fortalecer os sindicatos, restringindo as grandes empresas de dominar seus mercados e estimulando os bancos a emprestar mais para as minorias e menos para projetos de combustíveis fósseis. Ao mesmo tempo, a dívida federal está atualmente em um nível não visto desde a Segunda Guerra Mundial.

Tudo isso marca uma importante virada para a política econômica. A aposta subjacente à agenda é a crença de que o governo pode ser o principal motor do crescimento. É uma tentativa de recalibrar as suposições que moldaram a política econômica de ambas as partes desde a década de 1980: que o setor público é inerentemente menos eficiente do que o privado e que os burocratas geralmente devem se submeter aos mercados.

Os planos abrangentes do governo refletem um cálculo de que "o risco de fazer muito pouco supera o risco de fazer muito", disse o diretor do Conselho Econômico Nacional da Casa Branca, Brian Deese. “Não vamos nos desculpar por isso”, disse ele. “O governo deve ser uma força poderosa para o bem na vida dos americanos”.

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A história e a natureza das amizades do homem

Amizades são uma parte importante da vida de um homem. Amigos são aqueles homens com quem você pode contar quando as coisas estão ruins. Eles o apoiarão mesmo quando o mundo inteiro estiver contra você. Amigos são aqueles homens que te pagam uma cerveja (ou um refrigerante) quando você perde o emprego ou quando sua namorada te dá o fora. Enquanto a amizade do homem parece um relacionamento simples, sua história é na verdade bastante interessante e complexa. As virtudes do dever e da lealdade permaneceram os mesmos princípios orientadores nas amizades humanas ao longo do tempo. No entanto, a maneira como os homens expressam esses princípios em uma amizade passou por mudanças fascinantes no curso da história humana.

O que se segue é uma breve história da amizade do homem.

A Amizade Heroica

Nos tempos antigos, os homens viam as amizades entre os homens como o relacionamento mais gratificante que uma pessoa poderia ter. As amizades eram vistas como mais nobres do que o amor conjugal por uma mulher, porque as mulheres eram vistas como inferiores. Aristóteles e outros filósofos exaltaram as virtudes dos relacionamentos platônicos - um relacionamento de conexão emocional sem intimidade sexual. As relações platônicas, de acordo com Aristóteles, eram o ideal.

Durante esse período, a ideia da amizade heróica se desenvolveu. A amizade heróica era uma amizade entre dois homens intensa a nível emocional e intelectual. Existem exemplos de amizades heróicas em muitos textos antigos da Bíblia (Davi e Jônatas) aos escritos gregos antigos. Uma amizade masculina que capta a essência da amizade heróica é a relação entre Aquiles e Pátroclo.

Aquiles e Pátroclo lutaram juntos durante a Guerra de Tróia e tiveram um relacionamento próximo. Uma relação muito próxima. Quando Heitor matou Patroclus, Aquiles ficou fora de si por dias. Ele cobriu o corpo com cinzas e jejuou em lamentação. Após o funeral, Aquiles, tomado por uma grande raiva, foi ao campo de batalha para vingar a morte de seu melhor amigo.

A imagem de Aquiles e Pátroclo era importante no mundo antigo. Quando Alexandre o Grande e seu companheiro de guerra, Heféstion, passaram por Tróia, eles pararam, com todo o exército a reboque, em frente ao túmulo de Aquiles e Pátroclo, demonstrando assim a veneração que tinham por esses homens e sua amizade.

Amizades masculinas na América do século 19

As amizades masculinas durante o século 19 foram marcadas por um vínculo intenso e repleto de sentimentos e sentimentalismos profundos. Em muitos casos, as amizades masculinas tinham uma intensidade semelhante às relações românticas entre homens e mulheres. Essencialmente, foi uma continuação da amizade heróica do mundo antigo, juntamente com a ênfase na emoção comum à Idade Romântica. Um vínculo fervoroso não implica necessariamente um relacionamento sexual. A ideia de que essas amizades ardentes de alguma forma comprometem a heterossexualidade masculina é em grande parte uma concepção moderna.

Os homens durante esse tempo usaram livremente uma linguagem cativante uns com os outros na interação diária e cartas. Por exemplo, Daniel Webster, um senador americano e um dos maiores oradores deste país, costumava começar suas cartas a amigos do sexo masculino com & # 8220Meu lindo menino & # 8221 e as terminava com & # 8220Muito afetuosamente seu. & # 8221 Even as cartas do homem viril Theodore Roosevelt para seus amigos eram repletas de linguagem sentimental que deixaria a maioria dos homens hoje bastante desconfortáveis.

Além de usar uma linguagem afetuosa uns com os outros, os homens durante o século 19 não tinham medo de ser fisicamente afetuosos. Muitos homens nem pensariam em envolver os botões com os braços ou mesmo dar as mãos. E embora isso seja totalmente estranho às nossas sensibilidades modernas, era até comum naquela época que os homens compartilhassem a cama para economizar dinheiro. Por exemplo, o Grande Emancipador, Abraham Lincoln, compartilhou uma cama com um sujeito chamado Joshua Speed ​​por vários anos. Alguns estudiosos concluíram que isso significa que Lincoln era gay. É aí que encontramos o termo & # 8220Log Cabin Republican. & # 8221 No entanto, a maioria dos estudiosos conclui que não havia nenhum conflito acontecendo entre Abe e Joshua, eles simplesmente desfrutavam de uma amizade íntima e confortável com um homem.

Dê uma olhada nessas fotos de amigos do final do século 19 e início do século 20. Esses caras eram muito sensíveis um com o outro. Na verdade, foram essas fotos que me inspiraram a escrever o post. Durante minhas pesquisas semanais por fotos vintage de homens para o blog, eu sempre encontrava fotos antigas de homens sendo realmente afetuosos uns com os outros. É muito chocante para a sensibilidade do homem moderno:

& # 8220Você sabe, Alfred. Há outra cadeira para você. & # 8221

& # 8220Nada como fumar charutos e dar as mãos aos meus irmãos. & # 8221

& # 8220Vamos & # 8217s expressar nossa amizade com o homem na pose mais anormal e estranha possível. & # 8221

Jim olha para Cliff com uma raiva ciumenta.

& # 8220Por que ELE sempre consegue segurar as mãos de Frasier e Ralph & # 8217s? & # 8221

Atirando em grandes jogos e de mãos dadas com meus amigos homens.

Hemingway, coma seu coração, cara.

Alguns homens veem essas fotos e concluem erroneamente que esses homens estavam expressando suas tendências gays enrustidas para a câmera. Mas não é assim. Na verdade, quando você começa a vasculhar fotos antigas, descobre que esses tipos de poses não eram aberrações, mas eram bastante comuns.As fotos abrem uma janela para uma imagem de masculinidade completamente estranha para nós agora.

Existem várias razões pelas quais os homens eram tão afetuosos uns com os outros naquela época. Primeiro, os homens eram livres para ter relacionamentos afetivos entre si sem medo de serem chamados de & # 8220queer & # 8221 porque o conceito de homossexualidade como a conhecemos hoje não existia naquela época. A América não tinha a estrita dicotomia hetero / gay que existe atualmente. Sentimentos afetuosos não eram estritamente rotulados como sexuais ou platônicos. Não havia nem mesmo um nome para sexo homossexual, em vez disso, ele era referido como "o crime que não pode ser falado". # 8221 Só na virada do século 19 os psicólogos começaram a analisar a homossexualidade. Quando isso aconteceu, os homens na América começaram a se tornar muito mais autoconscientes sobre seus relacionamentos com seus amigos e trocaram os abraços apertados por um tapinha nas costas. O abraço do homem nasceu.

Outra razão para as intensas amizades entre os homens do século XIX é que a estrutura social da sociedade durante esse tempo ajudou a fomentar laços tão intensos. Homens e mulheres viviam basicamente em mundos homossociais separados até se casarem. Não havia muita interação entre os sexos naquela época. (Curiosamente, é por isso que parques de diversões como os de Coney Island gozavam de tanta popularidade no início de 1900 & # 8217s, era um dos poucos lugares onde homens e mulheres podiam se misturar livremente e até & # 8220 acidentalmente & # 8221 cair nos braços um do outro & # 8217s passeios.). Essa separação levou muitos rapazes a satisfazer suas necessidades de afeição física e companheirismo emocional com outros rapazes.

Além disso, as organizações fraternas, que vão desde os maçons aos Odd Fellows, estavam no auge do número de membros na história americana. Quase 1/3 de todos os homens americanos eram membros de alguma organização fraternal no final do século XIX. Em suas lojas, os homens se uniam, se conectavam e ajudavam uns aos outros a se tornarem homens melhores.

Ouça meu podcast com Stephen Mansfield sobre a construção de seu grupo de irmãos:

Amizades masculinas na América do século 20

A amizade do homem passou por sérias transformações durante o século XX. Os homens passaram de palavras carinhosas uns aos outros e de mãos dadas para evitar muitos laços emocionais ou qualquer tipo de afeição física que seja. O medo de ser chamado de gay impulsionou grande parte da transformação. Ministros e políticos condenaram a homossexualidade como sendo incompatível com a verdadeira masculinidade. E como a maioria dos comportamentos desviantes na década de 1950, a homossexualidade era associada ao comunismo.

Além disso, a economia de mercado começou a influenciar as amizades masculinas. A Revolução Industrial e ideias como o darwinismo social mudaram a maneira como os homens se viam. Em vez de ser um amigo em potencial, o homem ao seu lado era um competidor. O mundo era uma selva urbana e o homem que cuidava de si mesmo era o homem que iria comer. É difícil desenvolver o instinto cruel necessário para destruir a competição quando ela passa a ser seu amigo do peito.

O aumento da mobilidade durante o século 20 também contribuiu para o declínio das amizades entre os homens. Quando você tem que seguir seu trabalho, é difícil criar raízes e fazer amigos verdadeiros. E com o aumento do tempo de lazer decorrente da industrialização, os homens passaram a praticar mais esportes e atividades ao ar livre. Eles naturalmente orientaram seus relacionamentos com outros homens em torno desse tipo de atividade. O subúrbio criou outros lugares onde os homens podiam estabelecer amizades com os homens - o campo de golfe, o jardim da frente e o trabalho. Em vez de basear as amizades em um vínculo emocional, os homens do século 20 baseavam sua amizade em torno de atividades.

A única área nas amizades do homem moderno onde ainda vemos fortes laços emocionais é nas forças armadas. Um dos temas recorrentes que li nas histórias sobre a vida militar de um homem são as amizades que eles estabeleceram durante o serviço militar. Trabalhar em equipes predominantemente masculinas em situações de vida ou morte cria laços intensos e uma verdadeira fraternidade. Os soldados nunca deixarão um homem para trás e estão dispostos a morrer para proteger seus camaradas. Curiosamente, parece que o machismo aberto dos militares permite que esses laços fortes existam sem o medo da homofobia atrapalhar. Aqui está uma imagem particularmente comovente da amizade de um homem entre soldados:

Vários grupos de homens tentaram ajudar os homens a se conectar mais profundamente com seus sentimentos e uns com os outros. Esses movimentos, em sua maioria, não foram tão bem-sucedidos quanto as pessoas pensavam que seriam. Acho que talvez seja porque a coisa toda parecia forçada demais. Claro, o homem de hoje gosta de camaradagem próxima com seus amigos, mas ele não quer receber dicas ou quando deve ficar emocionado e com os olhos marejados.

O que há de tão bom nas amizades masculinas

Hoje, quando um homem é livre para formar associações íntimas e íntimas com as mulheres, geralmente não sente a necessidade de abraçar seu companheiro de peito e expressar seu amor.

Ainda assim, é uma vergonha que a homofobia galopante de nossa sociedade impeça os homens de se conectarem uns com os outros em um nível mais emocional e físico. Eu não estou falando sobre chorar e segurar a cabeça um do outro em nossos cantos. De jeito nenhum. E não posso dizer que anseio pelos dias de partilha amigável da cama. Mas os homens, principalmente os americanos, muitas vezes estão perdendo os benefícios de amizades íntimas. Estudos revelam que os homens que têm vários amigos íntimos são geralmente mais felizes e vivem mais do que os homens que não têm. No entanto, pesquisas mostram que o número de amigos e confidentes que um homem tem que estar diminuindo constantemente, levando a um maior isolamento e solidão. Depois que você sai da faculdade, e especialmente depois que se casa e tem filhos, torna-se muito difícil fazer e manter amigos. Mas o esforço vale a pena.

Ao conversar com minha esposa sobre as diferenças entre amizades masculinas e amizades femininas, ela me ajudou a concretizar várias das qualidades admiráveis ​​da amizade entre caras:

Lealdade verdadeira. Muitas das minhas amigas reclamarão de um ou mais amigos do namorado ou do marido. O amigo que não gosta geralmente é um cara que o marido / namorado conhece desde o colégio ou até mais. A mulher ficará perplexa quanto ao motivo pelo qual seu marido ou namorado ainda é amigo desse personagem, quando na superfície eles não têm mais muito em comum. Essas mulheres sentem falta da natureza das amizades masculinas - tudo gira em torno da lealdade.

Sem julgamento. Os caras realmente não são muito sensíveis ou críticos uns com os outros. Várias vezes na academia, vi um cara realmente em forma ajudando seu amigo gordo a entrar em forma. Mas eu nunca vi essa dinâmica entre as mulheres. Um cara pode dizer: “Ei cara, você precisa de ajuda com isso? Vamos trabalhar nisso juntos, & # 8221 sem que o homem se ofenda e diga algo como: “O quê? Você acha que eu & # 8217m gordo? Não consigo acreditar que você acha que eu sou gordo! & # 8221

Para a frente. Quando um cara está incomodado com algo que seu amigo está fazendo, ele simplesmente diz ao amigo, eles discutem, às vezes acaloradamente, e então seguem em frente. Um homem geralmente não mantém a angústia ardente engarrafada dentro de si, esperando para explodir. E quando os homens não se dão mais bem, na maioria das vezes eles simplesmente seguem caminhos separados, sem muita confusão ou estardalhaço. Não é assim, para muitas das amizades femininas que tenho visto (nem todas as mulheres, nem todas!). Muitas mulheres, e desculpem, senhoras, é verdade, são cruéis umas com as outras. Eles não apenas se separam, mas se envolvem em uma guerra emocional destinada a destruir o espírito um do outro. Caras mantêm as coisas bem diretas, nós gostamos um do outro, legal, não nos damos mais, até mais.

Já foi dito que as amizades femininas podem ser retratadas como duas mulheres frente a frente, enquanto as amizades masculinas podem ser simbolizadas como dois homens parados lado a lado, olhando para fora. Portanto, aqui estamos para ter um amigo, um irmão com quem enfrentar o mundo. Viva a amizade do homem.

John Isbon, Retratando Homens: Um Século de Relacionamentos Masculinos na Fotografia Americana do Dia-a-dia (University of Chicago Press, 2006)

E. Anthony Rotundo, American Manhood: Transformations in Masculinity From the Revolution to the Modern Era (Basic Books, 1994).


Apenas um 'cara normal'?

Ninguém, exceto Stone, imediatamente identificou Donald Trump como amigo. Ele nunca se socializava com os funcionários e, de acordo com alguns, raramente se envolvia com alguém fora do trabalho, funções organizadas ou vida familiar.

“A socialização dele era só negócios”, disse Res, que lembrou que Trump se encontrava todas as sextas-feiras à noite para jantar com seu pai Fred Trump, o incorporador imobiliário do Brooklyn que fundou a empresa que Donald herdaria. Ela descreveu o pai de Trump como “muito, muito difícil ... barulhento e barulhento” e alguém que Trump estava ansioso para impressionar.

“Ele amava e respeitava seu pai”, disse Sprague. “Você poderia estar andando em um arame sem nada embaixo de você, com ele [Donald] segurando a outra ponta do arame. Se seu pai entrasse na sala, ele largaria para ir dizer olá. "

Justin Goldberg era gerente de projeto no 40 Wall Street, o arranha-céu art déco de Nova York comprado por Trump em 1995, e recebeu um emprego na Organização Trump por meio de seu pai, Jay Goldberg, advogado de longa data e de confiança de Trump. Ele se lembrou de um momento estranho longe do trabalho em meados dos anos noventa.

Quando Trump dormiu na residência da família no interior do estado de Nova York, a mãe de Goldberg preparou o café da manhã para ele e, por engano, despejou sal em vez de açúcar nos flocos de milho do hóspede. Trump, tentando controlar suas maneiras, comeu todo o desjejum salgado e encharcado.

“Achei muito impressionante”, disse Goldberg.

Alguns ex-funcionários argumentaram que, apesar da riqueza impressionante de Trump, ele permaneceu um "cara normal".

Alma Zamarin, 55, trabalha em meio período no Trump Hotel em Las Vegas. Fotografia: Cortesia de Alam Zamarin

“Ele é um bilionário sem ser da elite”, disse Stone, relembrando a convenção republicana de 1988 em Nova Orleans, onde afirmou que ele e Trump haviam decidido contra um jantar de gala com George HW Bush e optado por procurar os melhores hambúrgueres da cidade . “Veja se você pode comandar uma limusine e vamos lá em vez disso”, Trump disse a Stone.

Outros rejeitaram essa caracterização como spin. Louise Sunshine relembrou a mudança de Trump do império de seu pai no Brooklyn para Manhattan em meados dos anos 70. Os dois dirigiriam pela extremidade inferior da cidade em uma limusine, escolhendo propriedades que desejassem adquirir. Mesmo assim, Trump iria discutir seu sonho de comprar o resort de praia de Mar-a-lago, na Flórida. Ele acabou comprando em 1985 e o transformou em um clube de membros privado com uma taxa de adesão de $ 100.000.

Alma Zamarin, o único funcionário atual do Trump a falar com o Guardian, teve a visão mais direta dessa caracterização. O homem de 55 anos ganha US $ 9,75 por hora sem benefícios ou seguro saúde, trabalhando meio período no Trump Hotel em Las Vegas. Ela trabalha lá há cinco anos, esperando um contrato de pessoal que ainda não se concretizou, e luta para pagar as contas e alimentar seu marido aposentado e seus dois filhos. Seu sindicato estima que Trump paga a seus funcionários de hotel em Las Vegas, em média, US $ 3,33 a menos por hora do que os salários médios em Las Vegas.

“Ele não se importa comigo”, disse Zamarin. “Acho que ele só se preocupa com seu negócio, com quanto dinheiro está ganhando.”


Notas

1. Gostaria de agradecer às seguintes pessoas que comentaram sobre um rascunho anterior deste artigo e me ajudaram a melhorá-lo: Michael Gomez, James Sweet, Delia Mellis, Patrick Manning, Samuel K. Roberts Jr., Risa L. Goluboff, Madeleine Lopez, Anthony Marsh, Sandra Greene, Regine I. Herberlein e Joseph Miller.

2. Para uma discussão sobre a questão das origens africanas, consulte Christopher Stringer e Robin McKie, Êxodo africano: as origens da humanidade moderna (Nova York: Henry Holt and Company, 1996).

3. Frank M. Snowden Jr., Negros na Antiguidade: etíopes no mundo greco-romano (Cambridge: Harvard University Press, 1970), 184. Ver também St. Clair Drake, Black Folk Here and There, 2 vols. (Los Angeles: Center for Afro-American Studies, 1990).

4. Essa definição deve muito aos esforços de meus alunos da Escola de Pós-Graduação da City University of New York, que se matricularam em meu curso da primavera de 1997, "Movimentos Sociais na Diáspora Africana durante o Século XX".

5. Esta questão foi levantada originalmente por Samuel K. Roberts Jr., um estudante de graduação em Princeton.

Colin A. Palmer é um distinto professor de história na Escola de Pós-Graduação e Centro Universitário da City University of New York. Seu livro mais recente é "Passageways: An Interpretive History of Black America", 2 vols. (Fort Worth: Harcourt Brace, 1998).


4 pensamentos sobre a & ldquo Guerra do Vietnã, Parte IV & # 8211 American Battlefield Victories & rdquo

Este artigo é hilário A declaração: & # 8220Os soldados dos Estados Unidos venceram todas as batalhas significativas que travaram durante toda a Guerra do Vietnã & # 8221 apenas com base nos mitos. Na realidade, os americanos muitas vezes sofreram derrotas na selva. O inimigo revelou-se mais astuto. As perdas cada vez maiores foram a principal razão pela qual eles eventualmente se retiraram de lá. Os soldados dos EUA não são um exército invicto. Portanto, o Vietnã foi um fracasso político, psicológico e militar para os Estados Unidos da América. Essa é a verdade histórica.

As acusações de imperialismo e colonialismo dos EUA são excepcionalmente absurdas. Não há suporte histórico para a afirmação de que os EUA invadem para ocupar e subjugar outras nações soberanas. Por outro lado, a maioria dos beligerantes derrotados por nossas forças armadas acaba se tornando mais livre e próspera do que antes de nos enfrentar. O papel histórico da ação militar norte-americana é o de defensor e libertador. A Guerra da Coréia é um exemplo dos limites à vitória que resultam da microgestão do combate pelos burocratas políticos. A Guerra do Vietnã exemplifica o extremo dessa abordagem para conduzir uma guerra.

Muito bem escrito e informativo. Estive pesquisando a guerra do Vietnã na web e ela está repleta de informações politicamente corretas. As atrocidades horrendas cometidas pelos norte-vietnamitas contra os sul-vietnamitas, incluindo incontáveis ​​milhares de mortos em 1975 quando invadiram o país, não têm lugar na história. Os EUA, é claro, são sempre um imperialista malvado.

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Peter W. Singer

Ex-especialista em Brookings

Estrategista e bolsista sênior - New America

Para intervir ou não intervir

O general quatro estrelas que contou como passou duas horas assistindo às imagens do Predator contou a história com orgulho e espontaneidade. Ele o fez enquanto tentava enfatizar como pretendia assumir a liderança pessoal das operações pelas quais era responsável.

Faz todo o sentido que um general, que agora pode ver o que está se desenrolando no terreno, queira moldá-lo diretamente. Quem conhece melhor a "intenção do comandante" do que o próprio comandante? Todos os tipos de batalhas foram perdidos quando os subordinados em campo interpretaram mal ou implementaram erroneamente os comandos de um general. Um general que fica no topo de uma situação em andamento também pode se ajustar rapidamente a quaisquer mudanças que ocorram no meio da batalha, ao invés de prosseguir com planos antigos que foram superados pelos eventos.

Infelizmente, a linha entre a supervisão oportuna e o microgerenciamento é tênue e pode estar desaparecendo rapidamente com os sistemas não tripulados. Cada vez com mais frequência, os generais se inserem em situações inadequadamente e seu papel de liderança de comando torna-se interferência de comando.

Os exemplos correm soltos. Um comandante de batalhão no Iraque contou como ele tinha o equivalente a 12 estrelas de generais (um general quatro estrelas, dois tenentes-generais três estrelas e um major-general duas estrelas) dizendo a ele onde posicionar suas unidades durante uma batalha. Um capitão das forças de operações especiais contou como um general de brigada (quatro camadas de comando para cima) o havia transmitido pelo rádio enquanto sua equipe caçava um insurgente iraquiano que havia escapado durante um ataque. Assistindo ao vídeo Predator ao vivo no centro de comando em Bagdá, o general deu ordens ao capitão sobre onde posicionar não apenas sua unidade, mas também seus soldados individuais! 11 Outro entrevistado descreveu como policiais a centenas de quilômetros de distância diziam a ele quais estradas seu veículo deveria seguir durante as incursões no Afeganistão. 12

Como o tenente-coronel aposentado da Força Aérea Dan Kuehl aponta, o fato de que um general agora pode usar uma "chave de fenda de 5.000 milhas de comprimento" não significa que ele deveria. 13 Além das frustrações que tal microgestão traz aos subordinados, há também a questão da adequada divisão do trabalho no comando. Para o general que descreveu passar duas horas assistindo a filmagens do Predator, esse foi um tempo bem gasto. Como comandante final, ele seria responsabilizado se o ataque desse errado e ocorresse danos colaterais. Então, se a tecnologia permitisse, ele acreditava que deveria garantir que a operação ocorresse exatamente como ele queria.

Mas isso tem um custo. Enquanto esse general fazia um trabalho normalmente confiado a oficiais subalternos, quem o fazia? As novas tecnologias permitem que ele e outras bandeiras seniores tomem decisões táticas como nunca antes. Mas os capitães, majores, coronéis e assim por diante, que eles eliminaram da corrente, não podem, por sua vez, assumir a responsabilidade pelas questões estratégicas e políticas com as quais os generais teriam lutado em seu lugar.

Esses generais parecem mais atraídos pela micro e tímida gestão no reino cinético. Eu comparo isso ao efeito “Super Bowl”. Ou seja, eles passaram toda a sua vida profissional se preparando para a batalha e geralmente olham para trás em seus dias no nível de campo como a melhor parte de suas carreiras. Portanto, esses generais não querem perder "o grande jogo" simplesmente porque já passaram por ele em suas carreiras.

O desafio é que os generais táticos muitas vezes superestimam o quanto realmente sabem sobre o que acontece no terreno. As novas tecnologias podem dar a eles uma visão sem precedentes do campo de batalha e a capacidade de alcançá-lo como nunca antes, mas essa visão permanece limitada.Por exemplo, durante a Operação Anaconda em 2002, quando a 10ª Divisão de Montanha enfrentou os combatentes do Talibã e da Al-Qaeda no vale Shah-i-Khot no Afeganistão, generais nos Estados Unidos puderam assistir a uma batalha ao vivo, retribuídos para eles por um UAS Predator que voou acima da luta. O perigo, explica o Maj Louis Bello, coordenador de apoio de fogo da divisão, é que o vídeo tende a “seduzir” os comandantes, levando-os a se concentrar no que o UAS transmitiu de volta, como se contasse toda a história. “Você fica muito focado no que pode ver e negligencia o que não pode ver”, disse Bello. “E na maioria das vezes, o que está acontecendo em outros lugares é mais importante.” 14

Entrando e saindo de questões táticas, em vez de trabalhá-las no dia a dia, os oficiais superiores também não têm o contexto local (nem são geralmente treinados para análise). Além disso, às vezes eles interpõem suas suposições sobre o que vêem. Durante o Anaconda, por exemplo, os comandantes americanos assistiram ao vídeo ao vivo dos combatentes da Al-Qaeda se movendo através de uma montanha. Apesar da filmagem que os encarava, os comandantes ainda achavam que deviam estar se encontrando com americanos, pois esperavam vê-los lá, com base em seus planos originais. 15

A falta de familiaridade das gerações anteriores com a tecnologia de ponta também pode aumentar os mal-entendidos de longe. Durante a invasão do Iraque em 2003, por exemplo, o comandante geral Gen Tommy Franks supostamente ficou possesso com o mapa "Blue Force Tracker", um enorme display eletrônico que mostrava a localização exata e o status de cada unidade dos EUA, bem como das unidades iraquianas que as enfrentavam . O aparecimento de tantas informações, entretanto, se mostrou enganoso. Em um estágio inicial da luta, vendo que o mapa de rastreamento não mostrava nenhuma unidade iraquiana nas proximidades, Franks concluiu que várias unidades do V Corpo de exército do Exército estavam ociosas, sem se mover nem lutar. Ele supostamente perdeu o controle e rastreou seu comandante das forças terrestres, que então, em suas palavras, foi obrigado a comer "um sh [-? -] sanduíche". 16

Havia apenas um problema: o público no Comando Central dos EUA viu as batalhas se desenrolando na escala errada. Os ícones azuis, representando unidades americanas, podem ter parecido sozinhos no mapa em grande escala, mas na verdade foram travados em uma das batalhas mais difíceis de toda a invasão, lutando contra um enxame de equipes Fedayeen de Saddam. Essas pequenas unidades insurgentes tinham tamanho suficiente para dar espaço à força de invasão dos Estados Unidos, mas não o suficiente para merecer seus próprios logotipos no mapa de alta tecnologia visto por generais longe da batalha.

Acima de tudo, os oficiais em campo lamentam o que chamam de "Mãe, posso?" síndrome que vem com o maior uso dessas tecnologias. 17 Em vez de confiar no julgamento de oficiais altamente treinados, os generais querem cada vez mais inspecionar a situação por conta própria. Isso é bom se o inimigo jogar junto e dar ao general várias horas para assistir ao vídeo e decidir qual bomba usar. Mas às vezes as coisas não são decididas de acordo com a programação de um general. Um oficial da Força Aérea no Oriente Médio descreveu sua frustração final, observando um momento em que, embora ele tivesse informações que poderiam ter salvado vidas, "ficou na fila de e-mail de alguém por seis horas." 18

Generais no Lago Wobegone

Em última análise, esses problemas se combinam para adicionar outro novo problema. Ou melhor, eles criam uma nova ruga em um venerável truísmo da guerra. Como Napoléon disse uma vez: "Um general mau é melhor do que dois bons." 19

Uma pirâmide representa o conceito tradicional de uma operação militar, com o comandante estratégico no topo, os comandantes operacionais embaixo e os comandantes táticos ocupando a camada inferior. Auxiliados pelas novas tecnologias, os comandantes estratégicos e operacionais que usurpam a autoridade dos comandantes táticos estão apagando essa estrutura de cima. A pirâmide também se encontra em perigo pelos lados. Como explica um oficial do esquadrão UAS, a localização simultânea de operações de alcance em vários espaços apresenta um grande desafio para seu comando e controle. 20 Embora os UASs voem sobre o Iraque, eles são lançados de uma base no Golfo Pérsico e são pilotados por operadores sentados em Nevada. Em cada uma dessas localidades, "cada comandante pensa que está no controle de você". 21 Pior ainda, todos clamam por esses ativos de alta demanda.

Essa situação resulta em “uma abundância de lutas pelo poder”, diz o comandante do esquadrão. Como as operações estão localizadas em todo o mundo, nem sempre está claro quais pedidos têm prioridade. Em vez disso, as unidades são “puxadas em muitas direções porque você está no espaço virtual. Estou em Nellis, ou estou no CENTAF [US Central Command Air Forces, o comando aéreo no Oriente Médio]? ” 22

Além disso, ao dar a todos na estrutura de comando acesso à Internet, a capacidade de observar o que se passa e avaliar o que as unidades devem fazer não se limita à localização física de uma unidade (Nevada) ou localização virtual (Oriente Médio). Durante a batalha de Shah-i-Khot, por exemplo, os Predadores transmitiram vídeos da luta para bases e escritórios em todo o mundo. O general do Exército Franklin Hagenbeck, comandante das forças terrestres dos EUA durante a batalha, lembra como isso foi "perturbador", já que os oficiais em lugares que iam de Tampa ao Pentágono agora sentiam "que estavam em posição de se envolver na batalha". Enquanto sua equipe tentava travar a batalha no Afeganistão, “pessoas de outras equipes em níveis mais altos ligavam para minha equipe para obter informações e fazer sugestões”. No meio da batalha, alguns oficiais nos Estados Unidos até ligaram pedindo informações que pudessem inserir nas instruções matinais de seus próprios generais, importunando os soldados em combate "por detalhes que eles presumiam que seus chefes iriam querer saber." 23

Cada uma dessas ordens de tarefas é difícil de ignorar. Eles não só se originam de líderes seniores, que podem fazer ou quebrar carreiras, mas também tendem a vir em uma "base prioritária". Generais de todo o mundo tendem a usar uma lógica que o humorista Garrison Keillor cita em Dias do Lago Wobegon. Cada um deles considera suas missões e ordens de importância “acima da média”. Mas nem todos podem estar acima da média. Esse “achatamento da cadeia de comando”, resumiu o tenente-general aposentado William Odom, causa “canais de comunicação constipados” e “diarréia do e-mail” que distrai as tropas da missão em questão. 24

Na pior das hipóteses, esse padrão leva à versão do campo de batalha de muitos cozinheiros estragando a refeição. Um oficial da Marinha lembra que, durante uma operação no Afeganistão, ele recebeu ordens totalmente divergentes de três comandantes graduados diferentes. Um disse a ele para tomar uma cidade a 50 milhas de distância. Outro disse para apreender apenas a estrada fora da cidade. O terceiro ordenou que ele não "fizesse nada além de patrulhar cinco milhas ao redor da base". 25

Nesse caso, o oficial acabou optando por tomar a cidade. Um veterano da Guerra do Golfo de 1991, ele se sentia confiante o suficiente para assumir o risco de carreira de seguir seu instinto ao selecionar a ordem certa a seguir. Mas a ascensão do comando virtual de longe ameaça esvaziar a experiência daqueles que assumirão essas funções de comando no futuro. Um ex-comandante do esquadrão Predator explica: “Você pode ter um general sentado atrás de quatro telões Toshiba [TVs] com maior conhecimento do campo de batalha à distância. E talvez funcione da primeira vez quando eles intervêm e salvam o dia. Mas minha preocupação é o que acontecerá com a próxima geração. O que acontece quando aquele tenente, que aprende a pensar que os caras da retaguarda são mais espertos, vira coronel ou general. Ele vai tomar as decisões, mas não tem nenhuma experiência. ” 26

Onde essa tendência vai acabar, ninguém sabe ao certo. Alguns temem que a capacidade de chegar ao campo de batalha possa até ser tentadora para quem está fora das forças armadas. O fuzileiro naval aposentado Bing West espera que “num futuro próximo. . . um presidente dirá: ‘Por que precisamos desses 20 elos na cadeia de comando?’? ” Conexões aprimoradas certamente poderiam ajudar o comandante-chefe a se tornar mais bem informado sobre a verdadeira situação no terreno, mas podem ser catastróficas se os líderes civis forem tentados a intervir, como West coloca, "tentando brincar de soldado". 27 Referindo-se a como o Pres. Lyndon B. Johnson muitas vezes tentou influenciar as operações aéreas no Vietnã, o ex-secretário da Força Aérea Michael Wynne advertiu de forma semelhante que "será como levar LBJ até a trincheira". 28

Então, como os comandantes - e ainda mais, os programas de treinamento e desenvolvimento que criam nosso quadro de líderes - devem responder a esse novo fenômeno que os capacita a ter poder e alcance, mas também pode habilitar seus piores instintos? Claramente, os generais do século XXI precisam trazer certas habilidades para guerras cada vez mais não tripuladas a fim de serem bem-sucedidos. As novas tecnologias estão criando um ambiente “onde os níveis estratégico, operacional e tático da guerra podem às vezes ser tão comprimidos a ponto de aparecer virtualmente como uma única função”. 29 A desvantagem dessa “compressão” do campo de batalha é que ela tenta os oficiais a microgerenciar (o problema do “geral tático”). No entanto, os oficiais que têm o que Carl von Clausewitz chamou de "olho do comando", que podem encontrar o equilíbrio certo, alcançarão o que o tenente-general aposentado Richard A. Chilcoat certa vez descreveu como "consciência simultânea". 30 Este é o “ponto ideal” do futuro generalato. Envolve ter um bom senso do que está acontecendo em todos os níveis da guerra e tomar as decisões apropriadas nos níveis certos.

Desenvolver essa habilidade não será fácil. Todas as informações coletadas, todas as solicitações em tempo real e toda a “diarréia do e-mail” geral ameaçam inundar os policiais com dados. Muito parecido com seus colegas corporativos (muitas vezes considerados drones em seus cubículos de escritório), os generais do século XXI lutando com drones também terão que cultivar a habilidade de gerenciar suas caixas de entrada.

Nosso sistema de desenvolvimento profissional deve colocar mais foco no cultivo de uma ética de "controle esclarecido". Os generais literalmente terão toda a batalha na ponta dos dedos. Com as novas redes e tecnologias, eles podem observar quase todas as ações e tomar decisões a cada minuto. Mas eles ainda não têm uma quantidade infinita de tempo. Em algum momento, o líder precisa passar o assunto aos subordinados. Generais que conseguem descobrir quando intervir, quando delegar e quando dar poder às tropas juniores para agirem com iniciativa terão muito mais sucesso do que aqueles que não confiam em sua força para fazer nada sem eles. Alcançar esse equilíbrio se tornará a essência da liderança estratégica.

Os líderes também devem se concentrar no desenvolvimento da flexibilidade mental necessária para guiar uma “organização que aprende” que se adapta às circunstâncias em mudança em algo além de apenas uma maneira de cima para baixo. 31 Os líderes seniores não só devem ter mentes abertas, mas também capacitar os subordinados de boa vontade para lutar com novos conceitos e tecnologias que eles nem mesmo entendem. Como um coronel escreve: “Eu especulo que o general digital daqui a 35 anos pode não apenas se comunicar de forma diferente, mas realmente pensar de maneira diferente de seus predecessores, porque o próprio comportamento conceitual está evoluindo durante a Era da Informação ”(ênfase no original). 32

Embora um general não precise mais ser um guerreiro tão apto quanto as tropas, da maneira como Henrique V ou Gustavo Adolfo era considerado um dos melhores guerreiros de seu exército, as novas tecnologias impõem certos requisitos físicos que os comandantes devem cultivar em tempo de guerra. Por um lado, os generais devem desenvolver habilidades no uso de computadores, e-mail e outras tecnologias de informação (além da capacidade de fazer uma apresentação em PowerPoint) - algo que antes parecia um conceito quase abominável para os líderes. O general Chilcoat certa vez previu: “Para o comandante estratégico da Era da Informação, o laptop, ou seu sucessor, será uma extensão natural de sua mente, tão familiar quanto o telefone, o mapa e os binóculos”. 33 Os acontecimentos no Iraque confirmaram suas lições.

Da mesma forma, o fato de os generais não precisarem do tipo de preparo físico para empunhar uma espada ou competir com suas tropas em competições de flexão não sinaliza o retorno de generais de mais de 300 libras como o comandante do século XIX Winfield Scott. Em vez disso, resistência - não força - agora importa. O comando sempre foi desgastante, mas agora está se tornando um trabalho ininterrupto, não importa a localização física do comandante. Assim, os generais agora precisam da resistência física e psicológica de um jovem estudante de medicina de plantão na sala de emergência.

Algumas dessas mudanças podem parecer imensas, mas não substituirão muitas das qualidades que formaram grandes generais no passado. Por exemplo, a ideia de controle esclarecido (ou seja, fornecer orientação suficiente para os policiais mais perto da cena, para que eles possam decidir melhor o que fazer) não é nada novo. Os grandes generais prussianos do século XIX chamaram isso Führen durch Auftrag (liderando por tarefa) em oposição a Führen durch Befehl (liderando por pedidos). O ideal deles era que o melhor general desse a seus oficiais o objetivo e então deixasse para eles descobrir a melhor forma de alcançá-lo. O exemplo mais famoso ocorreu antes da invasão prussiana de 1864 à província dinamarquesa de Schleswig. O general comandante confiava tanto em seus oficiais que, supostamente, só ordenou que queria dormir na capital do inimigo dentro de uma semana.

Embora isso possa ser um pouco sucinto demais para a guerra moderna, o exemplo dado pelo General do Exército da Segunda Guerra Mundial, George C. Marshall, continua sendo um modelo adequado para os líderes do século XXI. Novas invenções como o rádio e o teletipo podem ter dado a ele a habilidade de instruir à distância, mas Marshall escolheu estabelecer os objetivos e a agenda gerais. Ele fez com que oficiais inteligentes escrevessem os detalhes do plano, mas garantiu que tudo permanecesse simples o suficiente para que um tenente em campo pudesse entender e implementar tudo. 34 Da mesma forma, a orientação do general da Marinha James Mattis para suas tropas antes da invasão do Iraque em 2003 foi tão breve, compreensível e valiosa como um guia: "Use seu cérebro antes de usar sua arma." 35

Mas as questões de liderança não param apenas na questão de quanto os comandantes de coleira dão a seus subordinados. Cada decisão em uma operação militar, seja o cabo em campo decidindo se puxa o gatilho ou o Gen Dwight Eisenhower decidindo se dá o "impulso" para a invasão do dia D, pode ser dividida em quatro partes básicas, conhecidas em os militares como o ciclo observar, orientar, decidir, agir (OODA). Um reúne informações, descobre a situação, dá ordens e age. Então, todo o ciclo começa novamente.

Mas a tecnologia encolheu o tempo dentro desse ciclo de decisão. Como grandes quantidades de dados chegam mais rápido, as decisões precisam ser tomadas com mais rapidez. Isso, por exemplo, levou a que transferíssemos a defesa contra morteiros e foguetes nas principais bases do Iraque para o sistema de armas automatizadas do Contra-foguete, Artilharia e Morteiro (C-RAM). Os humanos simplesmente não conseguiam se encaixar no ciclo OODA mais curto, necessário para derrubar projéteis e foguetes.

A redução do tempo no ciclo de decisão não é apenas para puxadores do gatilho. O ciclo OODA cada vez menor está subindo na cadeia até o nível dos generais. O general da marinha James Cartwright, ex-comandante do Comando Estratégico dos EUA, previu que “o ciclo de decisões do futuro não durará minutos. . . . O ciclo de decisão do futuro será de microssegundos. ” 36

Assim, muitas pessoas pensam que uma última e fundamental mudança pode ocorrer no papel dos comandantes na guerra. Se a primeira etapa do efeito da tecnologia sobre o comando e controle é forçar os oficiais a aprender como liderar as tropas que lutam à distância, e se a segunda é exigir que os generais descubram quando intervir diretamente na batalha ou não, então a final pode estar descobrindo quais funções de comando deixar para os humanos e quais passar para as máquinas.

O mundo já está inundado com todos os tipos de sistemas de computador que usamos para filtrar informações e decidir questões em nosso nome. A inteligência artificial (IA) em programas de e-mail filtra o lixo eletrônico e os sistemas de IA negociam bilhões de dólares no mercado de ações, decidindo quando comprar e vender com base apenas em algoritmos.

O mesmo tipo de “sistemas especialistas” está sendo gradualmente introduzido nas forças armadas. A Defense Advanced Research Projects Agency, por exemplo, criou o Integrated Battle Command, um sistema que dá aos oficiais militares o que chama de "auxílios à decisão" - AI que permite ao comandante visualizar e avaliar os planos, bem como prever o impacto de uma variedade de efeitos. 37 O sistema pode ajudar uma equipe de comando a construir um plano operacional para avaliar as várias interações que ocorrerão nele. O sistema vê como a mudança de certos parâmetros pode funcionar de maneiras diretas e indiretas tão complexas que um ser humano teria dificuldade de calculá-los. A próxima fase do projeto envolve a construção de uma IA que planeja uma campanha militar inteira.

A Inteligência Adversarial em Tempo Real e Tomada de Decisão, a versão de oficial de inteligência militar deste sistema, é uma IA que varre dados e base de dados de ações inimigas anteriores dentro de uma área de operações para "fornecer ao comandante uma estimativa dos objetivos estratégicos de seu oponente. ” 38 Da mesma forma, existem sistemas de "gerenciamento de batalha" que não apenas fornecem conselhos aos comandantes humanos sobre as ações que um inimigo pode tomar, mas também sugerem possíveis contra-ações, até mesmo elaborando os planos de implantação e logísticos para as unidades serem redistribuídas, bem como criando as ordens de um oficial teria que emitir. 39 Os militares israelenses estão desenvolvendo uma IA de "gerenciamento de batalha virtual", cujo trabalho principal envolve apoiar comandantes de missão, mas também pode assumir em situações extremas (por exemplo, quando o número de alvos que se aproximam oprime o humano). 40

Os desenvolvedores por trás de tais programas argumentam que a vantagem de usar computadores em vez de humanos não é apenas sua maior velocidade e poder de processamento, mas também a ausência de falhas humanas - eles não têm nossos chamados "preconceitos cognitivos". 41 Como pesquisar em resmas de dados e depois processá-los leva muito tempo, os comandantes humanos sem esses auxílios devem filtrar quais dados desejam examinar e quais ignorar. Isso inevitavelmente os leva a pular informações que não têm tempo de cobrir. Os humanos também tendem a dar mais peso em suas decisões às informações que veem primeiro, mesmo que não sejam representativas do todo. Isso produz algo chamado de resultado “satisficing” - uma resposta satisfatória, embora não a ótima. Um oficial da Força Aérea planejando ataques aéreos no Oriente Médio, por exemplo, descreve como todas as manhãs ele recebia uma pasta de "três polegadas de profundidade" de impressos com os dados de inteligência daquela noite, que ele só podia folhear rapidamente antes de começar a designar missões. “Muitos dados estão caindo no chão.” 42

As emoções também podem moldar as decisões, mesmo as decisões mais importantes de comando na guerra. Descobertas neurológicas recentes indicam que as emoções conduzem nossos processos de pensamento, incluindo as decisões políticas dos líderes, em uma extensão maior do que anteriormente reconhecido. 43 Ou seja, nosso conceito idealizado de como as decisões são tomadas na guerra e na política - pesando racionalmente as evidências para decidir como e quando agir - não conta toda a história de como os cérebros dos líderes humanos realmente funcionam.

Estudos têm mostrado como dois fatores subestimados freqüentemente moldam as escolhas estratégicas na guerra. 44 A primeira - experiências emocionais poderosas que os líderes tiveram no passado - muitas vezes orientou suas decisões, às vezes décadas depois, incluindo até decisões sobre ir à guerra. O segundo fator diz respeito a como a química corporal afeta o estado de espírito de uma pessoa. Pessoas com altos níveis de testosterona, por exemplo, são mais propensas a exibir comportamento agressivo e correr o risco de tomar o Gen George Custer e o Gen George Patton parecem exemplos clássicos. Em contraste, aqueles com baixos níveis de serotonina são mais propensos a depressão e alterações de humor, típicas de Hitler e Pres. Abraham Lincoln. 45 Como esses exemplos mostram, as emoções podem moldar as decisões de um líder para melhor ou para pior, então puxar as emoções para fora da equação pode produzir resultados amplamente divergentes.

Deixando de lado a preocupação de que tais sistemas de decisão artificiais são o que permite aos robôs dominarem o mundo em filmes de ficção científica como O Exterminador, a inteligência das máquinas pode não ser a combinação perfeita para o reino da guerra pelo simples fato de continuar sendo um reino humano, mesmo com máquinas lutando nele. “A história dos conflitos humanos está repleta de exemplos de como as forças militares alcançaram resultados que nenhum algoritmo teria previsto”, de acordo com um general da Força Aérea. 46 E ele está certo. O comando pode parecer apenas um jogo de xadrez para alguns, mas a guerra não tem um conjunto finito de ações possíveis e uma lógica quantificável de zeros e uns. Em vez disso, "na guerra, como na vida, a espontaneidade ainda prevalece sobre a programação". 47

Mesmo assim, o trabalho do Pentágono em tais programas continua. Poucos vêem generais robôs em um futuro próximo, mas muitos pensam que o resultado mais provável para o comando e controle futuro nas próximas décadas é um paralelo ao conceito de “associado do lutador de guerra” do Departamento de Defesa, que está se tornando parte do Combate Futuro do Exército Planos de sistemas. O último exige que as unidades dos EUA tenham equipes mistas de soldados e robôs lutando juntos no campo. Em breve, talvez tenhamos de enfrentar uma situação em que seus futuros comandantes na base possam ter uma equipe que mistura conselhos de oficiais humanos e IA também. O coronel aposentado James Lasswell, do Laboratório de Guerra do Corpo de Fuzileiros Navais, acha que os vários auxílios à decisão tecnológica provavelmente evoluirão para um "alter ego" de IA para o comandante. Uma espécie de ajudante-de-campo artificial para futuros generais, essa tecnologia "enviaria e agruparia automaticamente informações para ele ter à sua disposição". 48 Tal como acontece com a questão dos generais táticos, embora esse resultado possa capacitar os líderes, ele também abre todo um novo conjunto de questões que antes pareciam ficção científica, mas podem muito bem estar em nosso futuro não muito distante.

Ao explorar o papel futuro das máquinas na guerra, as pessoas geralmente querem se concentrar nas questões óbvias de se um robô deve ser armado ou quanta autonomia deve ser dada para manter o "homem no circuito". Mas é um mundo muito mais complexo em que estamos entrando.

Ao fornecer aos generais uma visão das linhas de frente - algo que não existia desde a era da pólvora e dos telégrafos -, novas tecnologias, como os sistemas não tripulados, estão aliviando muitos dos fardos do comando. Mas, ao dar novo alcance e visibilidade ao comandante, eles também adicionam muitos novos desafios. Mais importante ainda, essas tecnologias apresentam um teste sério para gerenciar simultaneamente uma incrível variedade de possibilidades e informações, enquanto resistem à tentação de microgerenciar subordinados.

Mas a tendência não para por aí. Os comandantes humanos e seus estados-maiores podem um dia enfrentar um desafio ao seu próprio papel, à medida que o ritmo e a complexidade da guerra continuam a crescer.

Em suma, para onde o papel cada vez maior das máquinas na guerra um dia nos levará é uma questão que costumava ser adequada apenas para convenções de ficção científica. As tecnologias de hoje, no entanto, estão trazendo essa questão para nossos campos de batalha do mundo real.

1. Oficial geral, entrevista com o autor, Brookings Institution, Washington, DC, 17 de dezembro de 2007. (Todas as entrevistas anônimas foram conduzidas em sigilo e os nomes dos entrevistados foram omitidos por mútuo acordo.)

2. John Keegan, A cara da batalha (Nova York: Viking Press, 1976), 114.

3. Chris Hables Gray, Guerra pós-moderna: a nova política de conflito (Nova York: Guilford Press, 1997), 274.

5. Joshua Davis, "If We Run Out of Batteries, This War Is Screwed", Revista Wired, edição 11.06 (junho de 2003), http://www.wired.com/wired/archive/11.06/battlefield .html. HAL 9000 era o computador no livro de Arthur C. Clarke de 2001: Uma Odisseia no Espaço.

6. Tom Vanden Brook, “Report: Insurgents Benefit from Drone Shortage,” EUA hoje, 25 de março de 2008, http: // www .usatoday.com / news / world / iraq / 2008-03-24-UAV_N.htm.

7. Lolita C. Baldor, "Military Use of Unmanned Aircraft Soars", EUA hoje, 1 de janeiro de 2008, http: //www.usatoday .com / news / military / 2008-01-01-unmanned-killers_N.htm.

8. Robert S. Boyd, “They’re Very Expensive, but They Save Lives: U.S. Enlisting Smart Robots for War’s Dirty, Deadly Jobs”, Philadelphia Inquirer, 20 de fevereiro de 2006, E02.

9. Secretário de Defesa Donald Rumsfeld, entrevista por Richard Dixon, WAPI-AM Radio, Birmingham, AL, 28 de setembro de 2004 Stephen J. Cimbala, “Transformation in Concept and Policy,” Força Conjunta Trimestral, não. 38 (2005): 28–33, http://www.dtic.mil/doctrine/jel/jfq_pubs/0838 .pdf Guerra Centrada em Rede: Relatório do Departamento de Defesa ao Congresso (Washington, DC: Programa de Pesquisa do Departamento de Defesa, Comando e Controle, 27 de julho de 2001), http://www.dodccrp.org/files/ncw_report/report/ncw _cover.html e Arthur K. Cebrowski e John J. Garstka , “Network-Centric Warfare: Its Origin and Future,” United States Naval Institute Processos 124, nº 1 (1998): 28.

10. Citado em Noah Shachtman, "Attack of the Drones", Revista Wired, edição 13.06 (junho de 2005), http://www.wired.com/wired/archive/13.06/drones.html.

11. Andrew Exum, entrevista com o autor, Washington, DC, 28 de abril de 2008.

12. Oficial do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos, entrevista com o autor, Washington, DC, 16 de janeiro de 2007.

13. Citado em Barry Rosenberg, “Technology and Leadership,” Jornal das Forças Armadas, Julho de 2007, 18, http://www.armedforcesjournal.com/2007/07/2786772.

14. Citado em Thomas E. Ricks, "Beaming the Battlefield Home: Live Video of Afghan Fighting Had Questionable Effect", Washington Post, 22 Março de 2002, 1.

15. Stephen D. Biddle, Poder militar: explicando a vitória e a derrota na batalha moderna (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2004), 65.

16. Michael R. Gordon e Bernard E. Trainor, Cobra II: a história interna da invasão e ocupação do Iraque, 1ª ed. (Nova York: Pantheon Books, 2006), 314.

17. Quatro entrevistados diferentes usaram esta expressão.

18. Entrevista com o autor, instalação militar dos EUA na região do Comando Central dos EUA, 19 de fevereiro de 2008.

19. Nicholas Wade, "Bytes Make Might", New York Times Magazine, 12 de março de 1995, 28.

20. Reachback é “o processo de obtenção de produtos, serviços e aplicativos, ou forças, ou equipamentos, ou material de organizações que não são implantadas diretamente”. Publicação conjunta 1-02, Dicionário de Termos Militares e Associados do Departamento de Defesa, 12 de abril de 2001 (conforme alterado até 17 de outubro de 2008), 454, http://www.dtic.mil/doctrine/jel/new_pubs/jp1_02.pdf.

21. Coronel da Força Aérea, entrevista com o autor, Arlington, VA, 18 de abril de 2006.

23. Citado em Ricks, “Beaming the Battlefield Home,” 1.

24. Citado em Rosenberg, “Technology and Leadership,” 17.

25. General do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos, entrevista com o autor, Washington, DC, 16 de janeiro de 2007.

26. Coronel da Força Aérea, entrevista com o autor, Arlington, VA, 28 de agosto de 2006. Ver também LCDR John J. Klein, "The Problemmatic Nexus: Where Unmanned Combat Air Vehicles and the Law of Armed Conflict Meet," Air and Space Power Journal & # 8211 Chronicles Online Journal, 22 de julho de 2003, http://www.airpower.maxwell.af.mil/airchronicles/cc/klein.html.

27. Bing West, entrevista por telefone com o autor, 23 de agosto de 2006.

28. Michael Wynne, entrevista com o autor, Washington, DC, 25 de janeiro de 2008.

29. Richard A. Chilcoat, "The‘ Fourth ’Army War College: Preparing Strategic Leaders for the Next Century," Parâmetros 25, não. 4 (Winter 1995–96), http: //www.carlisle.army.mil / usawc / parameters / 1995 / chilcoat.htm.

31. Ver Janine Davidson, “Learning to Lift the Fog of Peace: The United States Military in Stability and Reconstruction Operations” (PhD diss., University of South Carolina, 2005).

32. Paul T. Harig, "The Digital General: Reflections on Leadership in the Post-Information Age", Parâmetros 26, no. 3 (outono de 1996): 134.

33. Chilcoat, “?‘ Fourth ’Army War College.”

34. O crédito por esse ponto vai para Harlan Ullman.

35. James Mattis (apresentação, Brookings Institution, Washington, DC, 16 de janeiro de 2007).

36. Citado em John T. Bennett, “DoD Struggles to Craft Offensive Cyberspace Plan,” Notícias de defesa 22, edição 9 (26 de fevereiro de 2007): 1.

37. Tony Skinner, “DARPA Developops Strategic Decision Support Tools,” Jane’s Defense Weekly, 4 de janeiro de 2007, 7.

38. Donald McFarlane, “Dr. Alexander Kott, ” Análise de defesa internacional de Jane 41 (março de 2008): 66.

39. Gray, Pós-moderno Guerra, 58.

40. Barbara Opall-Rome, “Israeli Defense to Use Artificial Intelligence, Notícias de defesa 23, edição 3 (21 de janeiro de 2008): 1.

41. McFarlane, “Dr. Alexander Kott ”, 66.

42. Entrevista com o autor, instalação militar dos EUA na região do Comando Central dos EUA, 19 de fevereiro de 2008.

43. Drew Westen, O cérebro político: o papel da emoção na decisão do destino da nação (New York: Public Affairs, 2007), ix, 69–88, 417–20.

44. Stephen Peter Rosen, Guerra e Natureza Humana (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2005), 28.

46. ​​Charles J. Dunlap Jr., Tecnologia e o campo de batalha do século 21: recomplicando a vida moral para o estadista e o soldado (Carlisle Barracks, PA: Strategic Studies Institute, US Army War College, 1999), 12, http: //www.strategic studiesinstitute.army.mil/pdffiles/00222.pdf.

47. Christopher Coker, O futuro da guerra: o recrudescimento e o encanto da guerra no século XXI, Blackwell Manifestos (Malden, MA: Blackwell Publishing, 2004), 73.

48. James Lasswell, entrevista com o autor, Washington, DC, 7 de novembro de 2006.


A dolorosa história por trás da anestesia moderna


Em uma coluna mensal para a PBS NewsHour, o Dr. Howard Markel revisita momentos que mudaram o curso da medicina moderna em seus aniversários, como o uso inovador de anestesia em um paciente cirúrgico em 16 de outubro de 1846. Foto por Image Source.

Um dos momentos verdadeiramente grandes na longa história da medicina ocorreu em uma tensa manhã de outono no anfiteatro cirúrgico de Boston & # 8217s Massachusetts General Hospital.

Foi lá, em 16 de outubro de 1846, que um dentista chamado William T. G. Morton administrou um anestésico eficaz a um paciente cirúrgico. Concordando com o que se tornou a mais magnífica revolução científica estavam John Warren, um cirurgião apreensivo, e Glenn Abbott, um jovem ainda mais nervoso prestes a se submeter à remoção de um tumor vascular no lado esquerdo do pescoço.

Tanto Warren quanto Abbott realizaram o procedimento sem dor, embora alguns tenham notado que Abbott se moveu um pouco perto do fim. Afastando-se da mesa de operação em direção à galeria repleta de estudantes de medicina legitimamente estupefatos, o Dr. Warren exclamou alegremente: & # 8220Senhores, isso não é uma farsa! & # 8221

William Thomas Green Morton. Foto: Wikimedia Commons.

Morton batizou sua & # 8220creation & # 8221 Letheon, em homenagem ao rio Lethe da mitologia grega. Beber suas águas, afirmavam os antigos, apagava memórias dolorosas. Dificilmente um elixir tão exótico, o material de Morton & # 8217s era, na verdade, éter sulfúrico.

Independentemente da composição, Letheon inspirou uma legião de cirurgiões empreendedores a conceber e executar um arsenal de procedimentos invasivos e salvadores que continuam a beneficiar a humanidade até hoje.

No entanto, embora a descoberta da anestesia tenha sido uma bênção genuína para a humanidade, dificilmente se revelou tão grande para seu & # 8220descobridor & # 8221 William T. G. Morton.

Morton começou seus estudos odontológicos em Baltimore em 1840. Dois anos depois, ele estabeleceu a prática em Hartford, trabalhando com um dentista chamado Horace Wells. Neste momento, os cirurgiões podiam oferecer aos pacientes pouco além de ópio e álcool para suportar a dor agonizante gerada pelos bisturis.

Do final do século 18 até a década de 1840, médicos e químicos experimentaram agentes como óxido nitroso, éter, dióxido de carbono e outros produtos químicos sem sucesso. Em uma era anterior à adoção da higiene dental diária e dos tratamentos com flúor, extrações dolorosas de dentes eram uma parte muito comum da experiência humana. Consequentemente, os dentistas juntaram-se aos médicos e cirurgiões na busca semelhante ao Santo Graal por substâncias seguras e eficazes para vencer a dor operatória.

Por volta dessa época, Morton e Wells conduziram experimentos usando óxido nitroso, incluindo uma demonstração na Harvard Medical School em 1845 que falhou em suprimir completamente a dor de um aluno submetido a uma arrancada de dente, humilhando publicamente os dentistas. Embora Morton e Wells tenham dissolvido amigavelmente sua parceria, Morton continuou sua busca por agentes anestésicos.

Um ano antes, em 1844, durante os estudos na Harvard Medical School (que foram interrompidos por dificuldades financeiras), Morton assistiu às palestras do professor de química Charles Jackson. Uma sessão foi sobre como o éter sulfúrico solvente orgânico comum pode deixar uma pessoa inconsciente e até insensível.

Uma ilustração do primeiro uso do éter como anestésico em 1846 pelo cirurgião-dentista W.T.G. Morton. Foto: Wikimedia Commons.

Relembrando essas lições durante o verão de 1846, Morton comprou garrafas do produto de seu químico local e começou a expor a si mesmo e a um zoológico de animais de estimação à fumaça do éter. Satisfeito com sua segurança e confiabilidade, ele começou a usar éter em seus pacientes odontológicos.

Logo, multidões de bostonianos com dor de dente e acenos de dólares dirigiram-se ao seu escritório. Morton adorou seu sucesso financeiro, mas rapidamente percebeu que o Letheon era bom para muito mais do que apenas arrancar dentes.

A notável demonstração de Morton no Hospital Geral de Massachusetts, naquela manhã de outubro, transformou seu status de dentista lucrativo em curandeiro internacionalmente aclamado.

Mas a meia-vida de sua celebridade acabou sendo molto presto, seguida por um período interminável de infâmia e dificuldades durante o qual ele foi criticado por insistir em solicitar uma patente exclusiva do Letheon.

Nos Estados Unidos em meados do século 19, era considerado impróprio, senão totalmente ganancioso, que membros da profissão médica lucrassem com as descobertas que beneficiaram universalmente a humanidade, especialmente de uma patente para o que acabou sendo o sulfúrico facilmente adquirido éter.

Enquanto Morton ficasse com a odontologia, muitos médicos argumentavam, ele poderia fazer o que quisesse, mas se desejasse a aceitação do Letheon por médicos e cirurgiões, ele precisava cumprir o que eles consideravam seus ideais e éticos mais elevados.

Morton rejeitou agressivamente todas essas sugestões, em seu detrimento. Havia também a questão do crédito. Horace Wells exigiu sua parte. O mesmo fez Crawford W. Long, um médico da Geórgia que afirmou ter usado óxido nitroso e éter já em 1842, mas que estava muito ocupado para publicar suas descobertas. O ex-professor de Morton, Charles Jackson, argumentou que ele também merecia uma parte da ação.

Inalador de éter, c. 1846, desenvolvido por William T.G. Morton.

Enquanto muitos brincavam com agentes anestésicos, foi Morton quem primeiro desenvolveu um novo instrumento de aplicação para permitir a inalação de éter durante uma operação.

O dispositivo consistia em um frasco de vidro com um bocal de madeira que podia ser aberto e fechado dependendo do estado de consciência do paciente.

Isso foi crítico porque outros pesquisadores, incluindo Wells e Long, não conseguiram garantir a reversibilidade rápida do estado anestésico e muitas vezes deram uma overdose em seus pacientes.

O gênio de Morton residia não apenas em suas observações do poder do éter, mas também no desenvolvimento de um método bruto, mas científico, de regular sua inalação, criando assim o campo da anestesiologia.

Nem todo mundo viu dessa forma.Combatendo vigorosamente as campanhas sussurradas e gritadas contra ele, o dentista passou os dias restantes tentando restaurar sua reputação manchada. Morton morreu sem dinheiro e amargurado em 1868. Passariam-se muitas décadas antes que Morton fosse legitimamente devolvido ao panteão dos grandes médicos.

A busca de Morton para vencer a dor foi uma contribuição notável para a medicina e a saúde humana, mesmo que não tenha sido o sucesso pessoal e financeiro que ele tanto desejava.

Embora Morton fosse um homem de grandes realizações, ele era muito humano.
Infelizmente, como muitos seres humanos, Morton buscou agressivamente fama, glória, sucesso profissional e gratificação do ego às custas de contemplar criteriosamente as consequências de suas ações. Foi uma busca que lhe custou caro, embora tenha tornado a vida & # 8211 e as doenças cirurgicamente corrigíveis & # 8212 muito melhores para o resto de nós.

Dr. Howard Markel escreve uma coluna mensal para o site PBS NewsHour, destacando o aniversário de um importante evento que continua a moldar a medicina moderna. Ele é o diretor do Centro de História da Medicina e o Distinguido Professor George E. Wantz de História da Medicina da Universidade de Michigan.

Ele é o autor ou editor de 10 livros, incluindo & # 8220Quarantine! Imigrantes Judeus do Leste Europeu e as Epidemias da Cidade de Nova York de 1892, & # 8221 & # 8220Quando os Germes Viajam: Seis Grandes Epidemias que Invadiram a América desde 1900 e os Temores que Eles Despertaram & # 8221 e & # 8220 Uma Anatomia do Vício: Sigmund Freud, William Halsted e a droga milagrosa da cocaína. & # 8221


Assista o vídeo: Professor Kunio Inamoto fala de sua história e seu método QuantumBIO (Julho 2022).


Comentários:

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